LA AGENDA DE EVP , prioridad en la función de rrhh


LA AGENDA EVP

prioridad en la función de RRHH

La propuesta de valor del empleado representa lo que un trabajador puede esperar y lo que la empresa espera del trabajador. Se refiere por lo tanto a los aspectos relativos a la compensación y beneficios, al entorno de trabajo, entendiendo por tal la práctica del liderazgo en la organización, la gestión de la comunicación, la autonomía con la que se cuenta en el desempeño del trabajo y las oportunidades de carrera.

Las organizaciones altamente efectivas articulan claramente su EVP como parte de una estrategia bien pensada para atraer, retener e involucrar a los mejores talentos.

La Agenda de la  EVP en la gestión de los RRHH. 

Los aspectos contenidos en la EVP han de marcar las prioridades en la gestión de recursos humanos del siglo XXI si queremos contar con personas involucradas, si queremos enfocarnos en el “employee engagement” como estrategia para conseguir una organización altamente efectiva. Para conseguir que el proyecto de “employee engagement” funcione y sea sostenible no es suficiente con realizar una encuesta anual y , en el mejor de los casos, elaborar un plan de acciones, cuya prioridad en la ejecución en la mayoría de las ocasiones va perdiendo fuerza con el tiempo como si se tratara de los típicos “compromisos de nuevo año”, ya sabemos: dejar de fumar, aprender inglés e ir al gimnasio y ponerme a dieta.

De acuerdo con los estudios sobre “employee engagement” de Gallup solo el  15% de los empleados están comprometidos, emocionalmente involucrados y enfocados en crear valor en su trabajo.

Gallup establece así 3 categorías de empleados:

1.- Comprometidos: Son el 15% y trabajan con pasión y sienten una profunda conexión con la organización.  Dispuesto a “recorrer la milla extra”.

2.- No comprometidos: alrededor del 70%; no hay energía o pasión en su trabajo. Van cumpliendo

3.- Activamente “desenganchados”: Representan un 15% y no solamente no están contentos en su trabajo si no que activamente minan la moral de los demás.

En esta agenda del EVP como herramienta de atracción del talento y sobre todo de generación de compromiso, el liderazgo de los managers de la organización juega un papel crucial. La agenda de EVP no es la agenda de rrhh, es la agenda del liderazgo desarrollado en la organización que ha de cuidar de los factores clave que impactan en el compromiso:

1.- conocidas y claras expectativas

2.- oportunidad de desarrollo profesional y personal

3.- feedback y reconocimiento

4.- participación y sensación de que las opiniones cuentan

5.- sentir la importancia del puesto de trabajo en conexión con la misión de la empresa

6.- trabajo de calidad

7.- contar con comunicación clara de las razones y de las expectativas y consecuencias de los cambios en la organización

Los managers juegan un papel crítico en la creación de confianza 

No es una novedad que los managers sean clave para la entrega efectiva de mensajes y la participación de los empleados.
Cuando los managers transmiten confianza a los empleados, crean confianza, lo que ayuda promover el compromiso de los empleados.

En el estudio de Towers Watson para la region de  EMEA solo el 9% de las empresas participantes dijeron involucrar a los managers para promover la EVP. Aun así, relativamente pocas organizaciones lo están haciendo bien. Los managers no solo deben entender el EVP sino también internalizar el significado para poder hablar sobre él con claridad y destacar lo que más se valora.

Los managers desempeñan un papel central en la entrega de las promesas hechas en el EVP, y también como resultado de generar confianza y compromiso en la organización. Las empresas altamente efectivas tienen gerentes que clarifican la visión y los valores de la organización a través de sus palabras y acciones.

Sin embargo no todas las personas están “naturalmente” dotadas para el liderazgo, parece que solo un 10%, si bien el resto es “desarrollable” y las organizaciones, según los estudios de Gallup, tan solo eligen candidatos con el perfil de liderazgo adecuado en el 18% de los casos, y su inversión a la hora de  “desarrollar” al resto es efectiva  únicamente en un 15%.

Pero ¿porqué fallan en tan alto porcentaje los programas para desarrollar el liderazgo?

1.- porque en ocasiones se piensa en soluciones mágicas: un curso de 2 días no puede construir los nuevos hábitos que suplanten a los anteriores. Indicar cual es el comportamiento adecuado no es suficiente, a menudo para que se produzca un cambio efectivo es necesario atender otros aspectos menos visibles, como los valores, creencias o motivaciones. Y esto requiere otro tipo de actuaciones complementarias.

2.- porque no se aplica lo que se aprende: bien porque no se planifica en la organización de antemano cómo se van a poner en práctica los nuevos comportamientos y cómo se reforzarán y se monitorizarán y recompensarán, en su caso. Y en otros, muchos casos, porque el nivel de conciencia organizacional requerido no está en linea con el nivel de conciencia que se posee, o dicho de otro modo, porque la cultura de la organización no está en linea con los comportamientos que se necesita desarrollar.

 

La propuesta de develor para trabajar en la agenda de EVP, para generar Employee Engagement y desarrollar el liderazgo de la organización , está respaldada por sus 25 años de experiencia en Europa e incluye la puesta a disposición de las más avanzadas herramientas de diagnóstico, programas de formación realmente  atractivos, consultores que ayudarán en el diseño todas las fases del proceso de cambio, coaches certificados y modelos de trabajo exclusivos para facilitar el desarrollo y la implementación del cambio.