LOS MAPAS MENTALES (I)

Los mapas mentales son como el aire, fundamentales para vivir e invisibles; pero a diferencia del aire, que es común para todos, los mapas mentales son individuales.

1.- Son fundamentales porque dan significado a nuestras percepciones, nos permiten orientarnos y movernos, nos proporcionan las coordenadas básicas  sobre nosotros, los demás y el mundo que nos rodea. Nuestros mapas mentales ejercen una poderosa influencia en la manera que conducimos nuestra vida, moldeando, afectando e incluso determinando nuestro grado de inteligencia, nuestra salud, nuestras relaciones, nuestro rendimiento y en definitiva, nuestra felicidad.

2.- Son invisibles, normalmente no somos conscientes de ellos, y es más, son responsables de muchas de nuestras respuestas inconscientes; neurológicamente, el sistema de creencias se asocia con el sistema límbico, que está relacionado con las emociones y con la regulación del sistema nervioso autónomo, que controla las funciones corporales básicas.

Esta “invisibilidad” es lo que les hace peligrosos; nuestros mapas mentales están constituidos por un sistema de “dogmas”, de creencias o presunciones que no consideramos como tales sino como auténticas verdades, de forma que identificamos el mapa con el territorio.

3.- Son individuales, cada uno tenemos uno, resultado de nuestra propia biología, el lenguaje, la cultura, el entorno y nuestra propia historia personal, plagada de experiencias y aprendizajes.

Como todo mapa, nos proporcionan información para orientarnos y movernos, por lo que en nuestra eficacia, personal, como líderes, o como equipo, dependerá estrechamente de lo eficaz que sea el mapa mental con el que operamos.

Me gusta la idea de enmarcar eficacia entre estos dos factores básicos: relaciones y tareas.

*Así, la eficacia personal vendría determinada por la calidad de las relaciones (la propia conmigo mismo y con los demás) y la capacidad para la tarea.

*Podríamos decir que la eficacia del liderazgo estaría determinada, de una parte, por la capacidad de relacionarnos con efectividad con los demás, ser coach o mentor de nuestro equipo, fomentar el trabajo en equipo y la cooperación, delegar, demostrar integridad, saber mantener la calma en los momentos de presión y ser generoso en la relación; y de otra, por la capacidad de pensar de manera estratégica, construir una visión y un propósito inspiradores, fomentar la productividad y crecimiento sostenibles, tomar decisiones valientes y lograr resultados.

*la eficacia del equipo radicaría en la calidad de la comunicación y la cooperación entre sus miembros, la forma de tratar el conflicto, su compromiso y exigencia de responsabilidad mutua y por el establecimiento de estándares altos y la consecución de los objetivos y los resultados aportados.

Trabajar en la eficacia, tanto en el ámbito individual como en el de los equipos, requiere poner el foco no solo en el aspecto más “externo y tangible” de los comportamientos, habilidades, competencias, procesos, estrategias y procedimientos, si no también, o primero en el más “interno” de los “mapas mentales”, y en el ámbito de las creencias, presunciones, necesidades y emociones.  Como he dicho, este aspecto interno determina el aspecto externo, o en palabras de T. Gallwey, “el juego interior determina el juego exterior”. Este aspecto interno es pues fundamental para producir los comportamientos, rutinas y resultados deseados. Sin embargo, su “invisibilidad” hacen de esta tarea un verdadero reto, pues no hay forma de controlar y gestionar aquello que no se ve; es más, “aquello de lo que no somos conscientes, nos controla” (J. Withmore).

Hacer visibles las creencias y presunciones que confeccionan nuestros mapas mentales es crítico para nuestro progreso y nuestra efectividad pues nos permiten entendernos mejor, entender a los demás y adaptar nuestros comportamientos para generar relaciones de mayor calidad y resultados sostenibles.

Los mapas mentales, como construcciones mentales que son, pueden evolucionar y ser más efectivos, permitiendo crecer en eficacia personal, aumentar la efectividad de nuestro liderazgo y la de nuestros equipos. 

Es cierto que desvelar lo que está oculto suele introducirnos en el incómodo terreno de la “vulnerabilidad”; y es igualmente cierto, que conocer, reconocer y aceptar nuestra vulnerabilidad nos aporta, paradójicamente, una gran fortaleza.

No renunciar a nuestra vulnerabilidad, ser conscientes de ella, no ocultarla, genera autenticidad y confianza, y esto es aplicable a los individuos y a los equipos. No en vano la construcción de la confianza que requiere un gran equipo para afrontar conflictos y exigirse responsabilidad en aras a conseguir alcanzar resultados extraordinarios, radica en cómo se experimenta la vulnerabilidad y, más bien, en la forma en que los miembros del equipo son auténticos y exponen y cuidan lo que les hace vulnerables individualmente.

Los mapas mentales son como el aire, fundamentales e invisibles, y como el aire pueden ser de mayor o menor calidad determinando nuestro rendimiento. Si no estamos consiguiendo los resultados que deseamos, como individuos o como equipos, quizás sea momento de revisar el aire que estamos respirando.