Rompiendo viejos paradigmas

LA FORMACIÓN NO HA MUERTO, PERO ES EL MOMENTO DE ROMPER VIEJOS PARADIGMAS

Entrevista con Zsolt Pozvai, Global CEO de DEVELOR International

 

Sr. Pozvai, desde la crisis económica muchas empresas han estado reduciendo sus presupuestos de fomación y desarrollo y poniendo la presión la formción y el desarrollo individual. En su opinión, ¿de quién es la responsabilidadd el aprendizaje – de la empresa o de los empleados?

 La empresa tiene una responsabilidad empresarial y el individuo una responsabilidad personal. La organización tiene que inventir en el desarrollo de los empleados ya que las personas cualificadas tienen un mejor desempeño. El individuo puede ser responsable de su desarrollo, pero tenemos que tener en cuenta que su principal motivo es ser más valioso en el mercado. Crear un ambiente de aprendizaje es un trabajo duro, y requiere mucho esfuerzo (principalmente en cuanto a trabajo y no tanto en cuanto dinero). La mejor manera es activar la motivación intrínseca de las personas para el autodesarrollo. Si les proporcionamos una mayor autonomía, la posibilidad de tomar decisiones sobre el trabajo que hacen, y si aumentamos el deseo de ser experto en una profesión, área o tema y, finalmente, si mostramos que lo que hacemos es para un propósito mayor, el resultado será personas con compromiso de aprendizaje e involucradas.

 ¿Dónde se focalizan los presupuestos de formación en Europa?

El desarrollo del liderazgo sigue consituyendo la parte más importante de los presupuestos dedicados a la formación. Creo que es positivo ver el creciente número de días de formación en el que participan los managers de primera línea, ya que estos managers,( jefes de queipo, jefes de turno..) tienen el mayor impacto en el comportamiento de los empleados, pero son el grupo al que menos se ha formado. Están en la guerra diaria sin armas reales, por lo que vale la pena mejorar sus competencias sociales y de liderazgo. Se pueden esperar resultados tangibles pronto. No es una sorpresa que nuestro programa MasterShiftManager © sea extremadamente popular ya que se centra en las habilidades básicas más relevantes de los supervisores de primera línea de las empresas de fabricación, construcción y logística, proporcionando una herramienta práctica para situaciones de trabajo cotidianas.

¿Cómo deberían las empresas enfocar  los costes de formación y programas de desarrollo asegurando que obtienen lo máximo de esas acciones formativas y de esos programas?

Hoy en día el 70-90% del presupuesto total de desarrollo de personas es para la formación en sí, el resto es para alguna preparación o seguimiento.

Esta lógica demuestra claramente que ni quienes toman las decisiones de las empresas ni la mayoría de los proveedores de formación entienden lo que hace que el comportamiento cambie. Nuestra creencia es simple: ahorrar en la formación y dedicar más recursos al seguimiento, a la implementación delo aprendido, a consolidar los nuevos hábitos o rutinas. La formación no cambia a las personas son las actividades que ocurren después del programa formativo o de desarrollo las que lo consiguen. Si no apoyamos la implementación de las nuevas técnicas y habilidades, las nuevas rutinas no serán duraderas.

¿Cuáles son los errores más comunes que las empresas y los gerentes cometen al crear un programa de desarrollo?

El mayor error es que piensan en temas y no en los resultados esperados. La mejor analogía es que si tenemos algún problema de salud y visitamos a un médico, podemos solicitar una receta para un medicamento concreto o decirle el problema y pedirle una cura. La mayoría de las personas de recursos humanos, especialmente los especialistas en formación y desarrollo, todavía piensan en temas: “necesitamos formación en gestión del tiempo o comunicación”. El profesional de la formación tiene que preguntar sobre el problema que hay detrás y sobre el estado ideal esperado después del programa. La preparación y el diseño del contenido solo puede darse una vez que estas dos preguntas se han aclarado. Por supuesto sé que la mayoría de los proveedores de formación no están interesados ​​todavía en este enfoque pues no están listos para asumir una responsabilidad mayor vinculada a los resultados que producen. Pero esto tiene que cambiar.


¿Se pueden obtener resultados reales? ¿Es posible medir y evaluar los resultados de los programas de formación? Y si se puede, ¿ cómo se hace?

Por supuesto, está probado y comprobado.

Nuestro enfoque es simple: el objetivo de cualquier formación es promover un comportamiento sostenible y cambiar la actitud y/o mentalidad de los participantes y, por lo tanto, la mejora de los indicadores de negocio pertinentes. Cambiar el comportamiento y la mentalidad es difícil, pero en absoluto es una misión imposible. El mayor obstáculo es, como mencioné anteriormente, que los clientes compran programas de formación en lugar de esperar cambios tangibles como resultado de los programas de desarrollo. Y lo que no se espera no sucede. Yo estoy viendo varios signos positivos en nuestra práctica, año tras año un mayor numero de empresas comienza a establecer expectativas claras. La crisis financiera en los últimos años ayudó mucho en este campo porque los presupuestos, más reducidos, se tuvieron que emplear más conscientemente. Si las empresas de formación y los managers de formación de no pueden probar el valor de cualquier gasto en aprendizaje entonces nos enfrentamos a lo mismo que tuvimos que hacer frente durante los tiempos de crisis. Este es el primer gasto a recortar y no tenemos ningún argumento para defenderlo. Por lo tanto, el primer paso de la medición del efecto de la formación es la planificación consciente.

La regla principal es: usted tiene que planificar en el mismo marco en el cual usted medirá. Antes de saltar a la fse del diseño del contenido de la formación hay que estar de acuerdo sobre el principal KPI que desea mejorar con el programa. Tenga presente que los destinatarios del programa han de tener un impacto directo en el crecimiento esperado del KPI. A continuación, el objetivo principal debe ser desplegado en cascada por medio de los denominados indicadores principales que son KPIs que indican el progreso del cambio durante el programa. Tenemos docenas de proyectos en los que hemos podido medir el retorno de la inversión. Hemos mejorado el índice de rotación voluntaria, el compromiso de los empleados, Net Promoter Score, la tasa de cancelación de los clientes, la penetración de Internet móvil y muchos otros KPIs. Nunca sugiero comenzar cualquier programa de desarrollo de ventas o servicio al cliente sin objetivos claramente establecidos.

 Recomiendo a todos los directores ejecutivos y directores de recursos humanos que seleccionen sólo al proveedor que asume la responsabilidad – incluso con garantías financieras – de la mejora y el crecimiento! Este enfoque requiere de la empresa de servicios un sistema de planificación y medición integral y experiencias sólidas en tales proyectos y por otro lado se debe invertir un mínimo de trabajo adicional al lado del cliente. Quiero destacar que la mayoría de estos proyectos no requerían mayores presupuestos que los del enfoque clásico en el que no se esperaba cambio alguno.